Kundeservice som kostnadssenter er et dyrt valg

Kundeservice blir fortsatt behandlet som et kostnadssenter i mange virksomheter. Det kan virke effektivt på papiret – men i praksis er det en av de dyreste beslutningene du kan ta. For det som ikke måles, er kundene som forsvinner, medarbeiderne som mister motivasjonen, og verdien som aldri blir skapt.

Jeg ga dem en null. Ikke én. Null.

Det var svaret jeg sendte da NPS-undersøkelsen landet i innboksen min, kort tid etter at jeg hadde hatt en opplevelse med kundeservice som var alt annet enn hjelp. Så spurte de meg om jeg ville utdype. Det ville jeg ikke. Ikke fordi jeg ikke hadde noe å si, men fordi jeg allerede hadde bestemt meg: dette selskapet skulle ikke ha mer av min tid.

De hørte ikke fra meg igjen. Og jeg hørte ikke fra dem.

Dette er ikke en uvanlig historie. Det er standarden.

Selskapet vet ikke at jeg aldri kom tilbake. De vet heller ikke at jeg siden har frarådet venner og kolleger å bruke dem. Undersøkelsen ble trolig aggregert inn i en KPI et sted, justert for bortfall og sett på i et kvartalsmøte. Kanskje er scoren til og med «godkjent».

Det er her problemet ligger – og det er større enn de fleste ledere vil innrømme.

Spørsmålet ingen stiller

De fleste kundeserviceoppsett er designet rundt ett spørsmål: Hvordan løser vi dette så raskt og billig som mulig? Det er et forståelig spørsmål. Det er bare det gale spørsmålet.

Det riktige spørsmålet er: Hva prøver kunden egentlig å få til?

Dette er ikke semantikk. Det er en fundamentalt annen tilnærming – det Clayton Christensen kalte «jobs to be done». Kunden som tar kontakt med kundeservice har ikke et mål om å snakke med en agent. De har et konkret behov de ikke klarte å løse på egen hånd. Klarer du å hjelpe dem med det – ikke bare håndtere henvendelsen – skjer det noe interessant: de løser problemet sitt, de husker det, og de kommer tilbake.

Hva det faktisk koster

Forskning på misfornøyde kunder viser konsekvent det samme: de fleste sier ingenting til selskapet. De sier det til andre. En utilfreds kunde deler gjerne opplevelsen med ti til femten personer i nettverket sitt. I en tid med sosiale medier og anmeldelsesplattformer er det et nedre estimat.

Men det er ikke den eneste kostnaden ledere undervurderer.

Det finnes et annet regnestykke som sjelden gjøres: hva koster det å ha medarbeidere i kundeservice som daglig møter systemer, prosesser og mandater som gjør det vanskelig å faktisk hjelpe kundene? Som stadig må si «det er ikke mulig» eller «du må ta kontakt med en annen avdeling» – ikke fordi de ikke vil, men fordi organisasjonen ikke er rigget for noe annet?

Det svaret finner du ikke i kvartalsrapporten. Men det viser seg i sykefravær, turnover og ansattengasjement. Og i en kundeserviceavdeling som over tid mister både evne og motivasjon til å gjøre en reell forskjell.

Bad Profit – og hva det egentlig betyr

Det finnes en distinksjon jeg bruker mye i samtaler med ledere: forskjellen på Good Profit og Bad Profit.

Bad Profit er inntjening som oppnås på kundens bekostning – gjennom friksjon, unnvikelse eller systemer som beskytter selskapet fremfor å hjelpe kunden. Det ser bra ut på kort sikt. Kunden betaler én gang, og deretter ikke mer. Og i mellomtiden bruker medarbeiderne sin energi på å håndtere misfornøyde kunder fremfor å skape verdi.

Good Profit er det som skapes når kunden faktisk lykkes. De blir, de kjøper igjen, og de snakker positivt om deg. Ikke fordi du ba dem om det, men fordi du fortjente det.

Kundeservice designet rundt kostnadskutt skaper Bad Profit – selv når den er «effektiv» på papiret.

Kinderegg-effekten de fleste ikke ser

Her er det som er fascinerende – og som jeg tror mange ledere undervurderer: det finnes en tilnærming til kundeservice som samtidig gir bedre kundeopplevelse, bedre medarbeideropplevelse og lavere kostnader. Ikke på bekostning av hverandre. Alle tre, på én gang.

Det høres for godt ut til å være sant. Men det er nettopp det som skjer når du redesigner kundeservice rundt spørsmålet hva prøver kunden egentlig å få til?

Når du forstår det kundene egentlig trenger – ikke bare det de spør om – kan du løse problemer før de oppstår, redusere volumet av unødvendige henvendelser og gjøre de henvendelsene som faktisk kommer, enklere å håndtere. Det er lavere kost. Samtidig opplever kundene at de faktisk blir hjulpet, ikke bare ekspedert. Det er bedre CX. Og medarbeiderne? De som i dag bruker sin arbeidsdag på å fortelle folk at «det ikke er mulig», får plutselig et mandat og verktøy til å faktisk hjelpe. Det er bedre EX – og de beste aktørene vi har studert i Norden bekrefter dette samspillet.

Hos IKEA har de uttalt det direkte: «Hos oss vet vi at hvis vi ikke først leverer en herlig medarbeideropplevelse, vil vi ikke nå våre mål for kundeopplevelsen.» Det er ikke en HR-uttalelse. Det er en forretningsstrategi.

Kinderegg-effekten er reell. Men den krever at du slutter å behandle kundeservice som et kostnadssenter og begynner å behandle det som det det faktisk er: et sted der verdi enten skapes eller ødelegges.

Tre spørsmål til din kundeservice

Vet dere hva kundene faktisk prøver å oppnå når de tar kontakt – ikke bare hva de ber om?

Vet dere hva som skjer med kunder som gir lav score og ikke hører fra dere igjen?

Er kundeservicemedarbeiderne rigget til å faktisk hjelpe – eller til å håndtere?

Det siste spørsmålet er kanskje det viktigste. Fordi svaret forteller deg ikke bare om kundeopplevelsen din. Det forteller deg noe om medarbeideropplevelsen, om kostnadsdriverne dine – og om hvor mye urealisert potensial som ligger rett foran deg.

De lederne jeg har størst respekt for – de jeg kaller Value Champions – er de som tør å stille seg selv disse spørsmålene, selv når svarene er ubehagelige. Fordi de vet at det som er ubehagelig på kort sikt, er det som bygger reell verdi på lang sikt.

Det selskapet jeg ga null, vet ikke hva de tapte. Det er egentlig det verste med hele historien.

Jannecke Drangert-Hveding, CCXP

CEO, Customer C

www.customerc.no