Reell kundeorientering feiler ikke i intensjon – men i styring

Vi snakker mye om kundeorientering som kultur, holdning og mindset. Likevel er det få virksomheter som får det til i praksis. I en samtale med Zack Hamilton ble jeg utfordret på hva vi egentlig gjør feil i CX. Svaret er enkelt – og krevende: Kundeorientering behandles som noe mykt, når det i realiteten er et spørsmål om styring.

Jeg hadde nylig en god og ærlig samtale med Zack Hamilton i hans podcast. Han stilte et spørsmål som traff:

Hva er det vi fundamentalt misforstår når det gjelder kundeopplevelse (CX)? 

For meg handler svaret ikke om manglende vilje.

Det handler om hvordan vi velger å forstå problemet.

Altfor ofte behandles kundeorientering som et spørsmål om:

• kultur

• holdninger

• ønsket adferd

Det er ikke feil. Men det er utilstrekkelig.

For det som faktisk former virksomheten over tid, er noe helt annet:

beslutninger, eierskap og hvordan virksomheten styres i praksis. 

Kundeorientering stopper ved første reelle avveiing

I mange ledergrupper er det bred enighet om ambisjonen: Vi skal være kundeorienterte.

Men det er ikke der det avgjøres.

Det avgjøres i det øyeblikket virksomheten står overfor en reell avveiing:

• kortsiktig inntekt vs. langsiktig kundeverdi

• lokal måloppnåelse vs. helhetlig opplevelse

• effektivitet vs. relevans for kunden

Det er her kundeorientering enten blir reell – eller stopper.

Ikke fordi noen er imot kunden.

Men fordi systemet gjør én type beslutning enklere enn den andre.

Når lønnsomhet skjuler risiko: Perspektivet på «bad profit»

Et tema vi brukte tid på i samtalen, er begrepet bad profit.

Dette blir ofte diskutert som et moralsk spørsmål. Det mener jeg er feil inngang.

Det handler ikke først og fremst om rett eller galt.

Det handler om risiko.

Mange virksomheter har inntektsstrømmer som fremstår stabile, men som i realiteten er avhengige av:

• kompleksitet kunden ikke fullt ut forstår

• friksjon i kundereisen

• høy terskel for å bytte leverandør

Så lenge kundene blir værende, ser dette ut som sunn lønnsomhet.

Men hva skjer når forutsetningene endrer seg?

Når transparensen øker?

Når en konkurrent gjør det enklere?

Når tilliten utfordres?

Da viser det seg ofte at denne typen inntekter er langt mer sårbare enn antatt.

Utfordringen er ikke at bad profit finnes.

Utfordringen er at den sjelden behandles som det den er: en strukturell risiko i forretningsmodellen.

Når kundereiser mangler reell styring

De fleste virksomheter har i dag kartlagt sine kundereiser. Innsikten finnes.

Likevel ser vi ofte liten endring i praksis.

Hvorfor?

Fordi kundereisene ikke er koblet til reell beslutningskraft.

Et typisk mønster er at:

• én funksjon eier deler av reisen

• en annen eier kostnaden

• en tredje sitter med gevinsten

Når forbedringer krever avveiinger på tvers, er det ingen som har mandat til å ta beslutningen.

Resultatet er forutsigbart:

• problemer er kjent

• tiltak er identifisert

• men lite skjer

Dette er ikke et innsiktsproblem.

Det er et spørsmål om mandat og styring.

Så lenge myndighet og insentiver følger organisasjonskartet – og ikke kundereisen – vil kundereiser forbli noe vi beskriver, ikke noe vi styrer etter.

Når fremdrift stopper: Manglende samkjøring i ledelsen

Et annet mønster vi diskuterte, er hvorfor mange CX-initiativ mister fart over tid.

Ofte tolkes det som manglende gjennomføringsevne eller endringstretthet.

Min erfaring er at årsaken ofte er en annen:

ledergruppen er ikke tilstrekkelig samkjørt. 

Ikke nødvendigvis i ambisjon, men i forståelse.

Noen styrer som om virksomheten er i en fase hvor resultater skal leveres raskt.

Andre styrer som om man fortsatt er i en fase hvor man lærer og utforsker.

Begge perspektiver kan være riktige.

Men hvis de ikke er eksplisitt avklart, skaper det motstridende signaler.

Da skjer det samme:

• usikkerhet tolkes som svakhet

• læring oppfattes som treghet

• initiativer stoppes for tidlig

Stamina i endring handler derfor ikke om å «tåle mer».

Det handler om samkjøring i hvordan ledelsen forstår situasjonen og hva som er riktig fremdrift.

Fra kultur til styring

Kundeorientering feiler sjelden fordi organisasjonen ikke vil.

Den feiler fordi den behandles som et kulturprosjekt, når den i realiteten er en styringsutfordring.

Den blir reell først når:

• vi vurderer inntekter ut fra robusthet, ikke bare volum

• vi gir kundereiser reell beslutningskraft

• vi er samkjørte i hvordan vi leder endring

Først da flyttes CX fra å være noe vi snakker om

til noe som faktisk påvirker hvordan virksomheten drives.

Ønsker du å høre hele samtalen, finner du episoden her: Podcastepisode på Spotify